Lean Software Development: Calidad desde la colaboración y la visibilidad

 Cuarta parte de la serie sobre calidad en Lean Software Development. En la entrega anterior hablamos de cómo la calidad técnica e interna es clave para sostener la calidad externa y acelerar el desarrollo.

Calidad desde la colaboración y el diseño compartido

Una parte esencial de la calidad, que a menudo se subestima, no está en el código ni en las herramientas, sino en cómo trabajamos juntos. En Lean Software Development, los errores no se entienden solo como fallos técnicos, sino también como fallos de entendimiento. Muchos de los defectos que llegan a producción no se deben a que el código esté mal escrito, sino a que no resuelve el problema correcto, o no lo hace de la forma adecuada.

Por eso, uno de los mecanismos clave para construir con calidad es la colaboración cercana y continua entre todas las personas involucradas: quienes diseñan, desarrollan, prueban o hablan con los usuarios. Cuanto antes se comparta el entendimiento del problema y se alineen expectativas, menos errores se introducirán en el sistema. De nuevo, calidad desde el origen.

Prácticas como el pair programming, el trabajo en ensemble, el uso de ejemplos concretos en conversaciones con negocio o el diseño compartido de soluciones son mecanismos que permiten detectar errores —técnicos y conceptuales— tan pronto como aparecen. De esta forma, favorecen una intervención temprana coherente con el espíritu de jidoka. Y lo hacemos de forma natural, porque hay muchas miradas sobre el problema, muchas oportunidades de hacer visibles los malentendidos.

Este enfoque colaborativo también refuerza el kaizen, porque facilita la mejora continua. Las ideas se contrastan, se explican, se afinan. El sistema evoluciona de forma más coherente porque no depende de decisiones individuales aisladas, sino de un conocimiento compartido y distribuido.

Además, colaborar reduce el desperdicio: se construye lo que realmente se necesita, se evitan suposiciones erróneas y se minimizan los retrabajos. Las soluciones tienden a ser más simples porque han sido discutidas y refinadas desde distintos ángulos.

En definitiva, si entendemos que construir con calidad es evitar defectos, reducir desperdicio y mantener un sistema sano que podamos evolucionar con confianza, entonces colaborar no es opcional. Es una de las formas más potentes de prevenir errores antes de que se conviertan en código.

El valor de visibilizar la calidad (o su falta)

Uno de los principios fundamentales de Lean es hacer los problemas visibles. Si no podemos ver un problema, no podemos mejorarlo. Y si la calidad no es visible para el equipo, para quienes toman decisiones o para quienes dan soporte al producto, entonces difícilmente será una prioridad.

Por eso, en Lean Software Development es esencial visibilizar el estado real de la calidad en todo momento. No solo mediante métricas técnicas, sino también con mecanismos que hagan evidente cuándo algo está fallando, cuándo acumulamos desperdicio o cuándo estamos arriesgando la estabilidad del sistema.

Esto se conecta directamente con jidoka: cualquier señal de problema, por pequeña que sea, debería detener el flujo o hacernos prestar atención. Ya sea un test que falla, una alerta de monitorización, una caída en la cobertura o un aumento del tiempo medio de resolución de bugs, todo debería encender una luz. El objetivo es que nada pase desapercibido y podamos actuar a tiempo.

También es un refuerzo constante de kaizen: lo que no se ve, no se mejora. Visibilizar la calidad —interna y externa— nos permite tomar decisiones informadas sobre dónde enfocar nuestro esfuerzo de mejora. Si vemos que los defectos en producción provienen siempre de cierta parte del sistema, probablemente necesitemos reforzar nuestras pruebas allí. Si la velocidad de cambio se reduce, quizás la complejidad esté creciendo sin control.

Los mecanismos para visibilizar la calidad pueden ser muchos: desde dashboards de integración continua hasta alarmas en producción, desde paneles físicos con bugs abiertos hasta reuniones periódicas de revisión de incidentes. Lo importante no es la herramienta, sino el hábito de mirar con honestidad el estado del sistema y del proceso.

Hacer visible la calidad (o su ausencia) también tiene un efecto cultural: refuerza la responsabilidad compartida. Si todos vemos que hay un problema de calidad, es más fácil que todos participemos en su solución. Se elimina la invisibilidad del deterioro, se evita la resignación y se fomenta un entorno donde los problemas se atacan en cuanto aparecen.

Porque, al final, construir con calidad es también construir con transparencia.

Calidad como hábito organizativo

Construir con calidad no es una fase del proceso, ni una tarea asignada a una persona concreta, ni algo que se pueda “añadir al final”. Es una forma de trabajar, un hábito que se cultiva a diario y que atraviesa todo lo que hacemos: cómo diseñamos, cómo escribimos código, cómo colaboramos, cómo resolvemos problemas y cómo aprendemos.

En Lean Software Development, la calidad no es negociable, porque es la base de todo lo demás. Sin calidad, el flujo se rompe, el aprendizaje se ralentiza, el coste del cambio crece y la confianza desaparece. Por eso, la calidad no se persigue por un ideal técnico, sino porque es el camino más eficaz para entregar valor de forma continua y sostenible.

Los principios de jidoka, poka-yoke y kaizen están presentes en cada práctica que hemos mencionado: en los tests automatizados que detienen el flujo ante un fallo, en los procesos que previenen errores humanos, en la mejora constante de nuestras herramientas y procesos, en la forma en que tratamos los incidentes como oportunidades de aprendizaje.

Pero nada de esto funciona si no se convierte en parte de la cultura del equipo. La calidad no emerge por azar ni por buenas intenciones: surge cuando hay prácticas concretas que la sustentan, cuando existen acuerdos compartidos sobre cómo trabajar, y cuando el entorno refuerza esos comportamientos una y otra vez. Es decir, cuando hay hábitos.

Y como todo hábito, se entrena. Se empieza con pequeños gestos: escribir un test antes de arreglar un bug, parar el desarrollo para investigar un error, revisar el diseño con otra persona antes de implementar. Con el tiempo, estos gestos se vuelven la forma natural de trabajar. El equipo gana confianza, el sistema se mantiene sano y los problemas se abordan con rapidez y serenidad.

En la última entrega, exploraremos por qué muchas organizaciones aún no trabajan con calidad, incluso sabiendo sus beneficios. Veremos las resistencias más comunes y cómo podemos crear un entorno donde la calidad no dependa del esfuerzo heroico, sino que sea una consecuencia natural del sistema.